Veränderungen anzustoßen, zu begleiten und zu managen ist eine der interessantesten, aber auch schwierigsten Aufgaben von Führungskräften. Während sie sich im Alltagsgeschäft auf die Steuerung und Verbesserung vorhandener Prozesse konzentrieren können, stellt Wandel sie vor andere Herausforderungen. Im Tagesgeschäft sind sie Profis. Wenn es um Veränderung geht, dagegen oft blutige Anfänger. Für sie ist das, was auf sie zukommt, oft genauso fremd wie für Mitarbeitende. Auch sie müssen Neues lernen und – oft noch schwieriger – umlernen.

People don’t resist change. They resist being changed! – Peter Senge

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Führungskräfte einbinden: Erfolgreicher Wandel gelingt nur mit dem mittleren Management.

Wieso die Einbindung des mittleren Managements in Veränderungsprozesse so wichtig ist

Stellen Sie sich folgendes Szenario vor: Der Vorstand eines in Deutschland ansässigen Unternehmens hat eine neue Strategie verabschiedet. Künftig will sich das Unternehmen stärker auf den asiatischen Absatzmarkt konzentrieren. Das Produktportfolio soll mithilfe von künstlicher Intelligenz (KI) neuen Schub erhalten. Einige Standorte in Europa werden geschlossen oder zusammengelegt.

Würde dieser Change ohne das mittlere Management funktionieren? Was, wenn es weiterhin seinem Tagesgeschäft nachginge, aber mit der Umsetzung dieser Strategie nichts zu tun hätte? Sie ahnen es: Die Strategie wäre wahrscheinlich zum Scheitern verurteilt. Sie bliebe zwischen Vorstand und Belegschaft stecken. Despektierlich wird das mittlere Management daher in Veränderungsprojekten manchmal auch als „Lehmschicht“ bezeichnet, die zwischen oberster Führungsebene und den Mitarbeitenden liegt, und durch die nichts hindurchdringt.

Doch der Begriff „Lehmschicht“ missachtet an, wie herausfordernd Transformationsprozesse für Führungskräfte häufig sind. Sie sind gleichzeitig Betroffener und Gestalter des Wandels. Sie müssen das Tagesgeschäft am Laufen halten und die Organisation umgestalten. Manchmal gleicht das einer Operation am offenen Herzen.

Dazu kommt: Das mittlere Management hat den direkten Draht zu den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Es fungiert als Bindeglied zwischen Vorstand und Belegschaft. Damit ist es ein wichtiger Multiplikator und Umsetzungstreiber für die neue Strategie. Das mittlere Management kann beurteilen, wie vertraut beispielsweise die Belegschaft in ihrem jeweiligen Bereich bereits mit KI-Lösungen ist, welche Standorte zügig Aufgaben abgeben können, ohne dass dadurch der Betrieb gestört wird. Es kennt die Kunden und kann so mithelfen, neue Marktpotenziale in Asien zu erschließen. Und es ist erster Ansprechpartner für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und damit die Instanz, die mit Ängsten und Sorgen der Belegschaft umgehen muss.

Steht das mittlere Management nicht hinter der Veränderung, wird es die Belegschaft wahrscheinlich ebenfalls nicht tun. Das mittlere Management kann jeden Change verdeckt oder offen boykottieren: knappe Ressourcen, Kundenwünsche, unwillige Mitarbeitende – die Gründe, die Führungskräfte angeben können, warum Veränderung nicht erfolgt, sind vielseitig und oft nur schwer von der Hand zu weisen.

Steht es jedoch hinter der Veränderung, ist es Vorbild für die Belegschaft. Es lädt andere ein, sich an der Veränderung zu beteiligen, schafft Freiräume und lebt idealerweise den Wandel vor.

Welche Rollen und Aufgaben das mittlere Management in Veränderungsprozessen hat

Führungskräfte tragen also aktiv zum Erfolg von Veränderungsprojekten bei. Sie haben in diesem Zusammenhang vier zentrale Aufgaben:

  • Erzeugen von Wandlungsbereitschaft, durch Schaffung eines veränderungsfreundlichen Umfelds. Ein solches Umfeld ist zum Beispiel offen für neue Ideen, es hinterfragt regelmäßig bestehende Strukturen und Prozesse und es scheut sich nicht, mit anderen gemeinsam in Kooperation zu gehen, um den eigenen Horizont zu erweitern. 
  • Orientierung gebende Kommunikation während des Veränderungsprozesses durch direkten Dialog oder über die Kommunikationsinstrumente, die in der Organisation genutzt werden. Das können Betriebsversammlungen, Newsletter oder ein Enterprise Social Network sein.
  • Aufrechterhaltung der Motivation, etwa durch die Kommunikation von ersten Erfolgen im Change-Projekt.
  • Effiziente Planung und Steuerung von Veränderungsprozessen, etwa mithilfe von professionellem Projektmanagement.

Das mittlere Management ist außerdem eine Art Übersetzer: Es überträgt die angestrebte Veränderung auf den eigenen Bereich und beantwortet so die Frage: Was bedeutet die Veränderung konkret für uns?

Vor welchen Herausforderungen das mittlere Management in Veränderungsprozessen steht

Doch gerade für das mittlere Management bedeuten Veränderungsprojekte oft Interessenskonflikte: In den meisten Fällen haben sie die Veränderung weder beschlossen, noch waren sie in die Planungen eingebunden. Eventuell läuft der Wandel ihren persönlichen oder den Interessen und Zielen ihres Bereichs zuwider. Womöglich verlieren sie aufgrund der Veränderung selbst ihre Position. Dennoch sind sie qua Rolle dazu verpflichtet, die Veränderung mitzutragen.

Wenn beispielsweise die Abteilung der Führungskraft aufgelöst werden soll, ist klar, dass das bei ihr zunächst auf wenig Begeisterung stoßen wird. Sie muss in ihrer Rolle als Umsetzer des Wandels die Vergangenheit würdigen, gleichzeitig aber Wandlungsbereitschaft erzeugen und dabei auch sehen, wo für sie selbst die Zukunft liegt – das ist per se ein Drahtseilakt.

Es gibt kaum eine Veränderung, die für Menschen in einer Organisation nicht mit Abschieds- oder Geburtsschmerzen verbunden ist. Führungskräfte müssen identifizieren, wo Verluste entstehen, diese offen anerkennen und gegebenenfalls für Kompensation sorgen. Vor allem das mittlere Management wird mit den Trennungsschmerzen der Mitarbeitenden sehr direkt konfrontiert. Es muss diesen Schmerz aushalten und mit Widerständen umgehen.

Eine weitere Schwierigkeit: Viele Führungskräfte haben keine Change- oder vergleichbare Ausbildung. Als Fachexpertinnen und -experten sind sie nicht damit vertraut, was bei Veränderungsprojekten zu beachten ist. Sie fühlen sich unsicher, ihnen fehlen Instrumente und Methoden, um die Veränderung anzugehen. Sie sind brillante Ingenieurinnen, Designer, Logistiker, Verkäuferinnen und vieles mehr – aber Change Manager*innen sind sie qua Ausbildung nur selten.

Dabei stehen sie vor der enorm schwierigen Aufgabe, mentale Konzepte zu dekonstruieren, um Raum für neue Denkmodelle und Perspektiven zu schaffen. Sie müssen dazu beitragen, bisherige Sichtweisen zu hinterfragen. Dazu eignen sich klassische Top-Down-Informationskaskaden genauso wenig wie inputorientierte Seminare.

Wie die Einbindung des mittleren Managements in Veränderungsprojekte gelingt

Wie lassen sich nun Führungskräfte im Change unterstützen und so für die Veränderung gewinnen? Idealerweise sind betroffene Führungskräfte (und Mitarbeitende!) bereits frühzeitig in die Veränderung eingebunden. Das heißt: Sie selbst sind direkt beteiligt, etwa an der Entwicklung einer neuen Unternehmensstrategie, an der Einführung neuer Qualitätsrichtlinien oder einer neuen Software. Betroffene werden so zu Beteiligten.

Doch so wünschenswert solch ein partizipativer Ansatz auch ist, aus ganz praktischen Gründen lässt er sich oft nur schwer realisieren: Zu groß ist die Gruppe der zu beteiligenden Personen, es muss schnell gehen, das Thema ist zu komplex oder der angestrebte Wandel ist für Mitarbeitende mit so negativen Konsequenzen verbunden, beispielsweise dem Verlust des bisherigen Verantwortungsbereichs oder gar des eigenen Arbeitsplatzes, dass eine Einbindung wenig sinnvoll erscheint.

Doch selbst in diesen Fällen ist Einbindung möglich! So muss beispielsweise nicht das gesamte mittlere Management in den Veränderungsprozess eingebunden sein, sondern nur ausgewählte Repräsentant*innen. Diese kann die obere Führungsriege bestimmen, Manager*innen können sich für die Rolle „bewerben“ oder aber die Belegschaft oder der Managementkreis wählen eine Gruppe von Delegierten.

Auch der Grad der Partizipation kann variieren:

Das Stufenmodell der Partizipation. Führungskräfte einbinden: Erfolgreicher Wandel gelingt nur mit dem mittleren Management. Strategien & Herausforderungen im Change.
Führungskräfte einbinden: Das Stufenmodell der Partizipation hilft bei der Einschätzung der aktuellen Situation und Planung von Maßnahmen

So muss Betroffenen nicht unbedingt Entscheidungsmacht eingeräumt werden. Eingeschränkte Mitbestimmung kann ebenfalls hilfreich sein, Führungskräfte im Change mitzunehmen. Auch Anhörungen, bei denen Anliegen vorgebracht werden können, sind ein Mittel, um Einbindung zu ermöglichen.

Spätestens, wenn die Veränderung beschlossen ist, muss das mittlere Management zwingend involviert werden, denn die mittleren Führungskräfte sind diejenigen, die den Wandel vorantreiben.

Die Einbindung startet in der Regel mit umfassender Kommunikation. Gemäß dem Autor und Unternehmensberater Simon Sinek sind in der initialen Kommunikation drei Kernfragen zu beantworten: Warum strebt die Organisation die Veränderung an? Wie vollzieht sich die Veränderung? Was verändert sich konkret? Sinek nennt diese Fragen den „Golden Circle“.

Besonders zentral ist für ihn dabei das „Warum?“. Denn nur wenn diese Frage beantwortet wird, erschließt sich anderen die Sinnhaftigkeit der Veränderung.

Nur wenn das mittlere Management Antworten auf diese Fragen hat, kann sie die Veränderung auch entsprechend im Unternehmen vertreten. Dabei muss die Kommunikation nicht mundgerecht serviert und dann auswendig gelernt werden, um sie danach floskelhaft herunterbeten zu können – im Gegenteil! Es geht vielmehr darum, dass die Führungskräfte sich mit den Fragen Sineks auseinandersetzen und sie dann konkret für sich und ihren Verantwortungsbereich beantworten. Schließlich kennen sie sich dort am besten aus. Ihre Antworten leiten sich aus einem übergeordneten Circle ab, der die Fragen „Why? How? What?“ für die Gesamtorganisation beantwortet. Darin sind dann zum Beispiel auch Ziele und Rahmenbedingungen der Veränderung möglichst konkret, aber kurz und knapp, beschrieben.

Das Golden Circle Modell nach Simon Sinek. Change Management.
Führungskräfte einbinden mit dem Golden Circle Modell nach Simon Sinek

Nach der Erstkommunikation folgt die Regelkommunikation, also regelmäßige Updates aus dem Veränderungsprojekt. Auch die Führungskräfte selbst informieren über den Status der Veränderung in ihrem Verantwortungsbereich und tauschen sich zu nächsten Schritten aus. Wichtig dabei: Selbst, wenn es nichts Neues gibt, muss kommuniziert werden. Kann die Organisation noch nicht über Ergebnisse sprechen, sollte sie über den Prozess kommunizieren. Was sind die nächsten Schritte? Wann stehen Entscheidungen an? Welche Positionen werden gerade diskutiert?

Idealerweise beinhaltet diese Regelkommunikation auch frühzeitig erste Erfolgsgeschichten: Wo ist der Wandel bereits geglückt? Welche Meilensteine hat das Unternehmen schon erreicht?

Neben der Kommunikation braucht das mittlere Management klare Aufgaben im Change – Erwartungen sollten geklärt sein: Soll die Führungsebene ihre Mitarbeitenden über die Veränderung informieren? Wenn ja, wann? Was sonst erwartet die oberste Führungsriege vom mittleren Management konkret? Was nicht?

Kurzum: Es muss klar sein, wer welche Rolle und Verantwortlichkeiten im Change hat. Oft wird von Führungskräften erwartet, dass sie schon wissen, was zu tun ist. Das stimmt häufig auch! Dennoch ist die Rollenklärung notwendig. Sie schafft Klarheit, gibt Sicherheit, vermeidet unnötige Doppelaufwände und gibt der Veränderung Struktur. Ganz nebenbei lässt sich im Rahmen der Rollenklärung Partizipation leben: Führungskräfte können mitentscheiden, welche Rolle ihnen im Change zukommt. So lassen sich die Stärken der jeweiligen Führungskräfte und ihre Motivation für die Veränderung nutzbar machen.

Welche Change-Maßnahmen sich für das mittlere Management eignen

Bevor Change-Maßnahmen für das mittlere Management starten, heißt es noch einmal innezuhalten. Denn für Organisations- und damit auch für Führungskräfteentwicklung gilt: Keine Behandlung ohne Diagnose!

Vielmehr steht zunächst Fragen und Verstehen im Vordergrund. Eine Change-Impact-Analyse hilft dabei, herauszufinden, welche Führungskräfte überhaupt von der Veränderung betroffen sind. Was treibt die Führungskräfte gerade um? Was wissen sie bereits über den Change? Wie stehen sie dazu? Was haben sie vielleicht schon unternommen? Womit tun sie sich schwer? Welche Fragen haben sie?

Zum Einsatz in der Diagnosephase kommen Leitfrageninterviews, kurze Umfragen oder Fokusgruppeninterviews mit den Führungskräften. All diese Diagnoseformate sind bereits Interventionen im Sinne des Wandels, schließlich setzen sich die Führungskräfte dabei konkret mit der angestrebten Veränderung auseinander.

In der Praxis bewährt haben sich außerdem sogenannte Toolkits. Solche Toolkits kommen nach einem initialen Kick-off zum Einsatz, mit dem die Veränderung offiziell startet.

Ein Toolkit gibt Führungskräften Materialien an die Hand, die ihnen helfen, Veränderung zu initiieren oder voranzutreiben. Es umfasst in der Regel die zentrale Change Story, die sich aus den Antworten auf die Fragen von Simon Sinek speist, Kernbotschaften, Q&As, aber häufig auch konkrete Handlungsanweisungen oder Reflexionsübungen.

So hilft es zum Beispiel dem mittleren Management ein Konzept für einen Kurzworkshop an die Hand zu geben, den sie mit Mitarbeitenden durchführen können. In so einem Workshop sammelt das jeweilige Team beispielsweise offene Fragen oder generiert Ideen, wie sich der Change in seinem Bereich umsetzen ließe.

Zu empfehlen sind auch regelmäßige Pulse Checks, also kurze Umfragen, mit denen sich ermitteln lässt, wie Führungskräfte zum aktuellen Change stehen. So lässt sich auch der Fortschritt der Veränderung sichtbar machen und das Projekt – fast nebenbei – noch evaluieren. Die Umfrage sollte möglichst kurz sein und regelmäßig wiederholt werden. So wird sie selbst zur Regelintervention, da sie das Thema der Veränderung immer wieder aufs Tapet bringt.

Eine zentrale Rolle spielen für Führungskräfte zudem Coaching- und Peer-Beratungsangebote. Im Coaching setzen sich Führungskräfte mit ihrer Rolle und ihren individuellen Fragen auseinander. Die Peer-Beratung erlaubt den Austausch mit anderen Führungskräften. Coaching und Peer-Austausch sind essenzieller Bestandteil in der Organisationsentwicklung. Beides hilft Führungskräften, die erhöhten Anforderungen während Veränderungsprozessen zu bewältigen. Es entsteht im Idealfall ein Dialogfeld, in dem Führungskräfte Bedenken offen ansprechen, Fragen stellen und Feedback geben.

Veränderung ist eine Tür, die nur von innen geöffnet werden kann. – Tom Peters

Darüber hinaus hilft Wissen um die Mechanismen im Change. Gerade bei tiefgreifenden und länger laufenden Change-Projekten ist es angebracht, Führungskräfte entsprechend zu schulen. Führungskräfte sollten lernen, wie sie Veränderung gestalten.

Stellen Sie sich vor, Sie kaufen sich ein nigelnagelneues Auto. Es hat jede Menge Features und Extras. Steigen Sie ein und fahren direkt los oder lassen Sie sich beim Autohändler eine kurze Einweisung geben? – Die meisten Menschen wünschen sich Letzteres und das selbst dann, wenn sie bereits seit Jahrzehnten unfallfrei Auto fahren.

Doch gerade an Schulungen sparen Organisationen häufig. Von Führungskräften wird erwartet, dass sie selbst herausfinden, wie die Sache mit dem Change funktioniert. Doch das kostet Zeit, und macht oft wenig Freude. Viele Menschen lernen gerne gemeinsam und finden es tröstlich, wenn andere dieselben Fragen haben wie sie.

Begründen lässt sich der nachvollziehbare Wunsch nach Training und Schulung mit der Selbstbestimmungstheorie nach Deci und Ryan. Die Theorie besagt, dass ein Faktor, der Motivation entstehen lässt, das Streben nach Kompetenz ist. Menschen wollen sich kompetent fühlen und sich als erfolgreich erleben. Fehlt dieses Gefühl der eigenen Kompetenz, fühlen sich Menschen unsicher und machtlos. Es mangelt an Selbstwirksamkeitserwartung: Der Person fehlt dann die Zuversicht, ihre Aufgaben zu bewältigen und das zu schaffen, was sie sich vorgenommen hat. Fehlt also den Führungskräften die Change-Kompetenz, fühlen sie sich unsicher – und es entsteht keine Motivation, sich am Wandel zu beteiligen.

Hilfreich sind also Trainings oder Workshops, in denen die Führungskräfte sich mit den Mechanismen von Veränderungen befassen. Sie erfahren, wieso Emotionen in Veränderungsprozessen so wichtig sind und dass man nicht auf alle Emotionen sofort reagieren muss. Sie lernen Change-Modelle kennen, die helfen, alle relevanten Stakeholder im Blick zu behalten und setzen sich mit Informations-, Analyse und Dialogformaten im Change auseinander.

Wie man mit Widerstand umgeht

Wer das mittlere Management auf diese Weise in die Veränderung einbezieht, reduziert Widerstand auf dieser Ebene. Verschwinden wird er dennoch nie ganz – und das ist auch gut so. Schließlich möchte niemand willenlose Führungskräfte, die jeden Befehl, ohne zu zögern, ausführen.

Widerstand ist bei Veränderungsprozessen ein wichtiges Signal. Erst wenn eine Auseinandersetzung mit einem Thema stattfindet, entsteht überhaupt erst Widerstand. Stehe ich einer Angelegenheit gleichgültig gegenüber, habe ich in der Regel kein Bedürfnis, mich zu wehren. Deshalb ist Gleichgültigkeit in Veränderungsprojekten viel gefährlicher als offener Widerstand. Er gibt in der Regel wichtige Hinweise darauf, wo im Change noch offene Flanken bestehen. Verdeckten Widerstand gilt es aufzudecken und zu bearbeiten. Worin besteht der Widerstand? Lassen sich Einwände auflösen?

Häufig ist Widerstand auch ein Zeichen dafür, dass sich die Organisation zu viel vorgenommen hat – dass schlicht zu viele Veränderungsinitiativen auf einmal laufen. Dass der Fokus fehlt und dass zu wenig Zeit bleibt, sich mit dem Neuen auseinanderzusetzen. Auch dann ist Zuhören gefragt.

Um Widerstände bearbeitbar zu machen, bietet sich an, bestimmten Führungskräften zeitweise die Rolle des Advocatus Diaboli zu geben. Sie dürfen dann offiziell erläutern, warum der Change so nie und nimmer funktionieren wird, sie suchen nach Fallstricken und decken verborgene Hürden auf.

Und noch ein Tipp zum Schluss: Auch Führungskräfte haben gerne Freude an der Arbeit, selbst wenn das Thema ernst und schwierig ist. Nutzen sie daher im Change Formate, die überraschen, anregen, Spaß machen und den Austausch fördern. Träumen darf erlaubt sein. Führungskräfte brauchen die Idee einer positiven Zukunft ebenso wie Mitarbeitende. Oder wie es Eleanor Roosevelt gesagt haben soll: „Die Zukunft gehört denen, die an die Schönheit ihrer Träume glauben.“

Weiterführende Informationen zum Thema Change und Organisationsentwicklung:

Du hast Fragen zur Einbindung von Führungskräften? Dann wende dich gerne an Jana Seifert und vereinbare direkt einen Termin mit ihr.