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Ziele formulieren: Fünf häufige Fehler

Erst neulich ist es wieder passiert: Da sitze ich mit einem Team zusammen, das die Kommunikation in einem Großprojekt steuern soll. Das Thema des Workshops: Kommunikationsziele. Da fällt der Satz: „Vertrauen ist wichtig! Wir müssen dafür sorgen, dass die Leute dem Projektteam Vertrauen entgegenbringen.“

Ich merke, wie ich zusammenzucke und möchte brüllen: „Das ist kein Ziel!“ Wäre ich eine Comicfigur stünde über meinem Kopf das Wörtchen „Grmpf.“

Aber ich weiß aus unzähligen Workshops, Kick-offs und Meetings, dass Ziele eine vertrackte Sache sind und viele sich damit schwertun. Nichtsdestotrotz halte ich gute Zielformulierungen für eines der hilfreichsten (Führungs-)Instrumente überhaupt – für Teams, Unternehmen und den Einzelnen.

Also ziehe ich einen Extraschwall Konferenzraumluft durch die Nase, richte mich auf und besinne mich auf meine Aufgabe: Dafür zu sorgen, dass Kunden mit guten Zielformulierungen in der Tasche das Meeting oder den Workshop verlassen. Dafür spiele ich gerne den Advocatus Diaboli, hake nach, bis aus „Vertrauen generieren“ ein handfestes Ziel geworden ist – und teile an dieser Stelle die fünf häufigsten Fehler, die mir bei der Zielformulierung immer wieder begegnen – für weniger „Grmpf“ und mehr „Juchhu“.

 

1. Endstation Buzzword-Bingo

„Wir brauchen mehr Transparenz.“ „Wir möchten Innovation fördern.“ „Unser Unternehmen soll bekannter werden.“ „Wir sollten kundenorientierter sein.“ Oft endet der Prozess, wenn „Transparenz“ in fetten Lettern auf dem Whiteboard steht – und alle nicken befriedigt.

 

Gerade dann geht es eigentlich erst richtig los – denn sonst wissen weder Führungskräfte noch Mitarbeiter, was genau von ihnen erwartet wird – geschweige denn, was genau sich jetzt ändern soll. Die entscheidende Frage lautet: Was tun wir ganz konkret bis wann?

 

Liegt diese Frage auf dem Tisch, wird es spannend: Dann prallen die unterschiedlichsten Vorstellungen und Ideen aufeinander, was eigentlich getan werden sollte – Karambolagen nicht ausgeschlossen. Erst in diesem Stadium tritt konstruktiver Widerstand auf den Plan – wohingegen sich wohl niemand traut, etwas gegen „Innovation“ oder „Kundenorientierung“ ins Feld zu führen.

 

2. Zahlenwillkür statt realistischer Benchmarks

„Bis Ende des Jahres wurde das Whitepaper auf unserer Webseite 10.000 Mal heruntergeladen.“ „90 Prozent der Mitarbeiter geben an, den eigenen Arbeitgeber weiterempfohlen zu haben.“ Das klingt doch schon ganz vernünftig, oder?

 

Oft sind solche Zahlen aber schlicht aus der Luft gegriffen – und nicht mehr als erste Schätzungen aus dem Bauch heraus oder hehre Wünsche.

 

Fehlen Benchmarks oder Erfahrungswerte, helfen Analysen, Recherchen oder eben ein anders formuliertes Ziel. Ohne Informationen über den Ist-Zustand lässt sich kaum ein realistisches Soll definieren.

 

3. Wilderei auf fremdem Terrain

Ich hatte einer Gruppe Studenten folgende Aufgabe gegeben: Sie sollten ein Unternehmen in der Fach- und Wirtschaftspresse platzieren. Ihre Lösung: Sie würden die Produktentwicklung einfach damit beauftragen, neue Produkte auf den Markt zu bringen. Dann hätten sie ausreichend Themen und könnten damit auf die Journalisten zugehen.

 

Wer jetzt glaubt, auf eine solche Idee kommen nur Studenten im unteren Semester, irrt. Teamleiter, Führungskräfte oder Projektteams tappen in die gleiche Falle. Sie alle definieren gerne Ziele, die sie aus eigener Kraft höchstwahrscheinlich nicht erreichen können – und wollen beispielsweise für mehr Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit im gesamten Unternehmen sorgen, obwohl sie darauf nur geringen Einfluss haben.

 

Begriffe wie „Zufriedenheit“ oder „Motivation“ sind wirkmächtig – und sinnstiftend. Deshalb geht es nicht darum, sie aus dem Vokabular zu streichen, sondern den nächsten Schritt zu tun: Was liegt in unserer Macht? Was können und vor allem wollen wir konkret tun?

Mit einem gut formulierten Ziel erlebt sich ein Team als selbstwirksam. Mitarbeiter sehen, dass sie Einfluss ausüben und ihr Handeln einen Unterschied macht.

 

4. Ein zu weiter Sprung: Zwischenziele auslassen

Oft soll es der große Wurf sein. Gegen „Think Big“ ist nichts einzuwenden – was häufig fehlt, sind handhabbare Zwischenziele und konkrete Aufgaben oder „Todos“, mit denen sich das Team oder die Organisation ihrem Ziel nähern. Zwischenziele lassen sich feiern, überprüfen, Kurskorrekturen sind möglich. Agile Projektmanagement-Methoden mit kürzeren Zyklen machen sich genau das zunutze – und sorgen dafür, dass der Weg zum Ziel nicht so unendlich lang erscheint.

 

5. Kein Ohr für knirschende Zähne

Das Zähneknirschen ist meist deutlich hörbar, wenn jemand sich erbarmt und die Verantwortung für ein Ziel übernimmt. Oder noch schlimmer: Er wird von seinem Vorgesetzten dazu genötigt. Dann heißt es am besten erneut: Bitte alle einen Schritt zurück.

Passt das Ziel? Ist es realistisch mit den bestehenden Ressourcen und Kompetenzen erreichbar? Oft scheitert selbst ein gutes Ziel schlicht an Kapazitäten. Dann braucht es eine Umformulierung oder ein Zwischenziel, etwa: Frau Schulze klärt bis Ende der Woche mit Herrn Meyer, ob er sie einen Tag pro Woche für das Projekt freistellen kann.

Die gute alte SMART-Formel hilft dabei, einige der genannten Klippen zu umschiffen. SMART steht für „Spezifisch“, „Messbar“, „Attraktiv/Ambitioniert“, „Realistisch“ und „Terminiert“. Wer Ziele nach diesem Schema formuliert, ist bereits auf einem guten Weg. Ansonsten hilft üben – und ich komme gerne als freundlicher Advocatus Diaboli bei Ihnen vorbei und schwinge tapfer meinen Dreizack gegen unscharfe Zielformulierungen.