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Was Organisationen aus dem Gefangenendilemma für ihre Zusammenarbeit lernen können

 

Die Bankräuber sind geschnappt. Die Polizei bittet die beiden Verbrecher – natürlich getrennt – zum Verhör: Das ist der Ausgangspunkt einer Geschichte, die als „Gefangenendilemma“ in die (sozial-) psychologische Literatur Eingang gefunden hat. Als Gedankenexperiment leistet sie gute Dienste, um Strukturen zu definieren, die Zusammenarbeit in Organisationen fördern.

Zurück zu den zwei Ganoven: Halten beide den Mund, kann man ihnen nichts nachweisen. Beide Bankräuber erhalten nur eine kleine Strafe wegen illegalen Waffenbesitzes. Zwitschert einer, der andere aber nicht, kommt der Verräter als Kronzeuge straffrei davon. Wenn beide gestehen, mindert das zwar ihre Strafe – in den Knast kommen beide trotzdem. Wie würden Sie entscheiden? Würden Sie den Mund halten und riskieren, dass Ihr Partner Sie verpfeift?

 

gezeichnet von Anna-Giulia Deutsch (CHC)

(gezeichnet von Anna-Giulia Deutsch, CHC)

 

Aus dem Dilemma wird ein Spiel

Der Politikwissenschaftler Robert Axelrod* hat sich mit dem Gefangenendilemma mathematisch auseinandergesetzt und die Situation im Verhörraum in ein Spiel verwandelt: Halten die Bankräuber dicht, ist das für beide eine gute Sache: Jeder erhält drei Punkte. Zwitschert einer, und der andere nicht, gibt es für den einen fünf Punkte, der andere geht leer aus. Verraten beide ihren Kompagnon, gibt es jeweils nur einen Punkt. Das Ziel des Spiels ist denkbar einfach: Natürlich möchten Sie als Spieler so viele Punkte wie möglich mit nach Hause nehmen (oder anders gesagt: so wenig Jahre wie möglich hinter Gittern sitzen).

Axelrod stellt sich die einfache Frage: Welche Strategie bewährt sich, wenn das Spiel länger als nur eine Runde geht – es also mehrere Züge gibt, und ich bei jedem entscheiden kann, ob ich mit dem Partner kooperiere oder lieber versuche, die fünf Punkte einzuheimsen? Welche Spielstrategie hat die Nase vorn?

 

Computerwettbewerb: Möge die bessere Strategie gewinnen

Um das herauszufinden, ließ Axelrod verschiedenste Strategien in einer Computersimulation gegeneinander antreten. Eine der erfolgreichsten Strategien unter verschiedenen Bedingungen ist „Tit for Tat“ –zu Deutsch „Wie du mir, so ich dir“. Die Strategie ist denkbar einfach: Wer nach „Tit for Tat“ spielt, beginnt immer mit Kooperation. Und ahmt dann einfach den vorhergehenden Zug des Mitspielers nach.

Was das jetzt mit Organisationen zu tun hat? Laut Axelrod hat eine prinzipiell kooperationsbereite Strategie wie „Tit for Tat“ bessere Chancen, wenn niemand weiß, wann das Spiel endet. Ist die Chance groß, dass ich dem Mitspieler noch einmal begegne? Dann lohnt es sich oft auf Kooperation zu setzen – für beide Seiten. Aus dieser Erkenntnis lassen sich Hinweise ableiten, wie Organisationen Strukturen schaffen können, die Kooperation begünstigen. Eine ist die Förderung langfristiger Arbeitsbeziehungen.

 

Umstrukturierungen sind Gift für die Kooperationsbereitschaft

Häufige Umstrukturierungen sind vor diesem Hintergrund Gift für die Kooperationsbereitschaft – Mitarbeiter verlieren ihr Wissen darüber, „wie der andere spielt“. Führungskräfte alle paar Jahre auf eine andere Stelle zu versetzen, ist nach den Erkenntnissen von Axelrod kontraproduktiv, denn die Führungskraft steigt sozusagen aus dem Spiel aus.

Auf der neuen Position haben die Entscheidungen der Vergangenheit keine Auswirkungen mehr. Die Gegenwart zählt mehr als die Zukunft, die Kooperationsbereitschaft sinkt. Vertrauen in die Kooperationsbereitschaft des anderen muss erst aufgebaut werden – dazu braucht es Zeit. Anders gesagt: Ich muss das Spiel erst einige Male spielen, um zu verstehen, wie mein Mitspieler tickt.

Feste Teamstrukturen dagegen haben das Zeug, Kooperationsverhalten zu stärken. Laut Axelrod gilt das auch für Kundenbeziehungen: Je häufiger Kunde und Anbieter zusammenkommen, desto stabiler die Kooperationsbeziehung.

 

Den Verhandlungsgegenstand zerteilen – die Interaktionshäufigkeit vergrößern

Ein weiterer Tipp, den Axelrod daraus ableitet: Wer Verhandlungen führt, tut gut daran, den Verhandlungsgegenstand in kleine Einheiten zu zerteilen: Die Verhandlungspartner sehen sich häufiger – im Idealfall können sich beide Seiten Stück für Stück und langsam aufeinander zu bewegen, wenn der jeweils andere im vorangegangenen Zug Kooperationsbereitschaft signalisiert. Kennen sich unsere beiden Ganoven seit Jahrzehnten und haben häufig krumme Dinger zusammen gedreht, wissen beide, dass der andere den Mund halten wird.

Idealerweise ist die Strategie des anderen also bekannt oder sollte zumindest erkennbar sein: Stringenz, Transparenz und Offenheit werden damit Kernelemente in der organisatorischen Kommunikation. Sie reduzieren das Risiko, das Verhalten des Gegenübers falsch zu interpretieren. Zu komplexe Spielstrategien verhindern, dass das Gegenüber ein klares, verlässliches Muster erkennt. Axelrod fasst das in einem Satz zusammen: „Don’t be too clever.“

 

Zusammenarbeit stärker belohnen als Einzelerfolge

Kooperation zahlt sich langfristig für beide Seiten aus – wer eine Kultur im Unternehmen etabliert, die Kooperation stärker belohnt als Einzelerfolge, hat gute Chancen erfolgreiche Kooperationsbeziehungen aufzubauen. Diese Überlegung zeigt direkte Folgen beispielsweise für den Aufbau von Prämiensystemen in Organisationen. Prämiert man die Leistungen eines Teams und nicht Einzelner, sollte nach Axelrod die Bereitschaft zur Kooperation steigen.

Wenn Nicht-Kooperation den Spieler auf jeden Fall teurer zu stehen kommt (wenn beide Ganoven beispielsweise wissen, dass jedes Geständnis eine Kugel in den Kopf nach sich zieht) – verschwindet das oben beschriebene Dilemma. Die Ganoven können dem Verhör gelassen entgegensehen. Alles, was Organisationen also tun müssen, ist den Preis für Nicht-Kooperation in die Höhe treiben. Nur bitte ohne Gewalt. Klingt einfach, oder?

 

*vgl. Robert Axelrod: The Evolution of Cooperation. Revised Edition. New York, 2006