Erst neulich ist es wieder passiert: Da sitze ich mit einem Team zusammen, das die Kommunikation in einem Change Management-Großprojekt steuern soll. Das Thema des Workshops: Ziele formulieren. Da fällt der Satz: „Vertrauen ist wichtig! Wir müssen dafür sorgen, dass die Leute dem Projektteam Vertrauen entgegenbringen.“

Ich merke, wie ich zusammenzucke, und möchte brüllen: „Das ist kein Ziel!“ Wäre ich eine Comicfigur, stünde über meinem Kopf das Wörtchen „Grmpf.“ Aber ich weiß aus unzähligen Workshops, Kick-offs und Meetings, dass Ziele eine vertrackte Sache sind und viele Mitarbeitende und Führungskräfte sich damit schwertun. Nichtsdestotrotz halte ich gute Zielformulierungen für eines der hilfreichsten (Führungs-)Instrumente überhaupt – für Teams, Unternehmen und den Einzelnen.

Beleuchten wir das Thema Ziele, wie sie wirken und wie wir die häufigsten Fehler vermeiden können, wenn wir smart Ziele formulieren, einmal genauer. Am Ende des Beitrags finden Sie auch unseren Spickzettel für Zielformulierungen – Smart Ziele formulieren leicht gemacht!

Ziele formulieren ist eines der wichtigsten (Führungs-)Instrumente. Wir geben Tipps, wie Sie smart Ziele formulieren und typische Fehler vermeiden.
Smart Ziele formulieren ist eines der hilfreichsten (Führungs-)Instrumente überhaupt – für Teams, Unternehmen und den Einzelnen.

Wie Ziele wirken

Ziele halten Organisationen zusammen. Sie verbinden und machen es möglich, gemeinsam nächste Schritte zu gehen. Sie fokussieren unser Handeln und entfalten eine motivierende Wirkung, wenn sich Mitarbeitende für das jeweilige Ziel begeistern können. Für Führungskräfte besteht eine der wichtigsten Aufgaben darin, Ziele zu finden, zu definieren, abzustimmen und andere davon zu überzeugen, dabei mitzuwirken, das jeweilige Ziel zu erreichen.

Ziele vereinfachen Kommunikation und Abstimmung in der Organisation. Wenn alle wissen, wohin die Reise gehen soll, rudern alle in die gleiche Richtung. Ziele geben so Sicherheit. Und ist ein Ziel endlich erreicht, ist das nicht nur ein Anlass, diesen Erfolg zu feiern, sondern dann spüren auch alle Beteiligten: Gemeinsam können wir etwas schaffen. Wir haben die Zukunft zumindest ein kleines bisschen selbst in der Hand und die Kraft Neues zu gestalten oder schlechte Gewohnheiten abzulegen. Menschen erfahren sich so als selbstwirksam – eine der wichtigsten Voraussetzungen für Motivation und Veränderung.

Was versteht man unter einem Ziel? – eine kurze Definition

Aber von vorn: Was ist überhaupt ein Ziel? Was unterscheidet leeres Blabla von einem guten Ziel? Der Duden definiert Ziel als „Punkt“ oder „Ort, bis zu dem jemand kommen will, den jemand erreichen will“, als das „Ende einer Wettkampfstrecke“ oder als etwas, „das beim Schießen o.Ä. anvisiert wird, getroffen werden soll“.

Übertragen auf unser oben genanntes Projektbeispiel hilft uns diese Definition dabei zu erkennen, dass „Vertrauensaufbau“ noch kein Ziel ist. Es ist ein Vorhaben, eine Idee oder vielleicht eine Vision. Denn: Wann ist der Punkt erreicht, dass dem Projektteam Vertrauen entgegengebracht wird? Wie merke ich, dass ich am Ziel angekommen bin oder der Wettkampf endet? Was genau visiere ich an? Wann zählt mein Handeln als Treffer? Wann ist die Ziellinie überschritten?

Quantitative Ziele formulieren

Bei sogenannten quantitativen Zielen ist die Sache noch einfach. Hier geht es per se immer um die Menge oder die Größe von irgendetwas: Reduktion der Lagerkapazitäten, mehr Neukunden, weniger Ausschuss, höherer Marktanteil, kürzere Lieferzeiten, weniger CO2-Ausstoß. Ich habe also in der Regel das Ziel schon sehr klar vor Augen.

Beispiele für klar formulierte quantitative Ziele sind:

  • „Bis Ende 2022 haben wir die Heizkosten in unseren süddeutschen Werken um 5% reduziert.“
  • „Bis zum nächsten Quartal erhöhen wir die Zahl der eingehenden Bewerbungen auf offene Stellen um 10%.“
  • „Im Zeitraum Juni bis Dezember des laufenden Jahres reduzieren wir den Lagerbestand um 20%.“

Qualitative Ziele formulieren

Bei qualitativen Zielen wird die Sache schon komplexer – daran scheitern Teams und Führungsetagen häufiger. Qualität lässt sich als Eigenschaft oder Zustand eines Systems oder eines Produktes definieren. Dazu zählen beispielsweise: Stabilität eines Bauteils, Bekanntheit im Markt, Zufriedenheit der Mitarbeitenden, Verbundenheit der Mitarbeitenden mit dem Unternehmen, Akzeptanz des Change-Vorhabens oder Verbesserung der Kommunikation. Im Gegensatz zu quantitativen Zielen ist das Zielbild bei ihrem qualitativen Bruder zunächst fast immer schwammig.

Die Herausforderung besteht darin, das Bild vor den Augen aller am Zielfindungsprozess Beteiligten so klar werden zu lassen, dass alle am selben Strang ziehen können. Bedeutet Stabilität des Bauteils, dass es einem bestimmten Druck standhalten muss? Oder soll es zwei Komponenten sicher verbinden? Darf es bei unsachgemäßem Gebrauch nicht brechen? Wann sind Mitarbeitende dem Unternehmen ausreichend verbunden? Woran merke ich, dass Mitarbeitende das Change-Vorhaben akzeptieren?

Erst die intensive Diskussion und Auseinandersetzung mit diesen Fragen führt dazu, dass wir smart Ziele formulieren. Dafür zu sorgen, dass Kund*innen mit solch einer Zielformulierung in der Tasche das Meeting oder den Workshop verlassen, ist eine der wichtigsten Aufgaben in der Prozessbegleitung und Moderation. Dafür spiele ich gerne den Advocatus Diaboli, hake nach, bis aus „Vertrauen generieren“ ein handfestes Ziel geworden ist – und teile an dieser Stelle die fünf häufigsten Fehler, die mir bei der Zielformulierung immer wieder begegnen – für weniger „Grmpf“ und mehr „Juchhu“.

Smart Ziele formulieren: die sieben häufigsten Fehler

1. Endstation Buzzword-Bingo

„Wir brauchen mehr Transparenz.“ „Wir möchten Innovation fördern.“ „Unser Unternehmen soll bekannter werden.“ „Wir sollten kundenorientierter sein.“ Oft endet der Prozess, wenn „Transparenz“ in fetten Lettern auf dem Whiteboard steht – und alle nicken befriedigt. Willkommen in der Falle namens „Endstation Buzz-Word-Bingo“, in die vor allem gerät, wer bei qualitativen Zielen zu schnell aufgibt.

Ohne Konkretisierung wissen weder Führungskräfte noch Mitarbeitende, was genau von ihnen erwartet wird – geschweige denn, was genau sich jetzt ändern soll. Die entscheidende Frage lautet: Was tun wir ganz konkret bis wann?

Liegt diese Frage auf dem Tisch, wird es spannend: Dann prallen die unterschiedlichsten Vorstellungen und Ideen aufeinander, was eigentlich getan werden sollte – Karambolagen nicht ausgeschlossen. Erst in diesem Stadium tritt konstruktiver Widerstand auf den Plan – wohingegen sich wohl niemand traut, etwas gegen „Innovation“ oder „Kundenorientierung“ ins Feld zu führen. Wenn es keinen Widerstand gegen ein Ziel im Team gibt, dann ist etwas faul. Dann ist das Ziel nicht herausfordernd genug oder schlicht noch zu unkonkret.

2. Zahlenwillkür statt realistischer Benchmarks

„Bis Ende des Jahres wurde das Whitepaper auf unserer Webseite 10.000 Mal heruntergeladen.“ „90 Prozent der Mitarbeiter*innen geben an, den eigenen Arbeitgeber weiterempfohlen zu haben.“ „Wir reduzieren die Mitarbeiterfluktuation in sechs Monaten um 50%.“ Das klingt doch schon ganz vernünftig und konkret genug, oder?

Oft sind solche Zahlen aber schlicht aus der Luft gegriffen – und nicht mehr als erste Schätzungen aus dem Bauch heraus oder hehre Wünsche. Führungskräfte unterschätzen vor allem im Bereich unternehmenskultureller Veränderungsvorhaben, wie lange es dauert, bis eine spür- und damit letztlich messbare Wirkung eintritt. Zum Lernen oder Ausprobieren wird nahezu immer viel zu wenig Zeit eingeplant; Gras wächst aber nun mal auch nicht schneller, wenn man daran zieht. Fehlen Benchmarks oder Erfahrungswerte, helfen Analysen, Recherchen oder eben ein anders formuliertes Ziel, bei dem die Organisation zunächst kleinere Brötchen backt.

Dabei gilt: Ohne Informationen über den Ist-Zustand lässt sich kaum ein realistisches Soll definieren. Hilfreicher sind an dieser Stelle häufig prozentual statt absolut formulierter Ziele à la: „Wir steigern den Download des Whitepapers monatlich um 5%.“

Wenn Sie eine Sache noch nicht messen können, erfinden beziehungsweise definieren Sie einen passenden Maßstab. Ist es nicht möglich, ohne größeren Aufwand ein Ziel messbar zu machen, definieren Sie einen Index mit idealerweise bereits vorhandenen Indikatoren, die Ihnen anzeigen, ob ein Ziel erreicht ist. Noch mal ein Beispiel: Sie wollen die Mitarbeiterbindung stärken? Dann könnten Sie einen umfassenden Fragebogen entwickeln, um den Bindungsgrad zu messen. Sie können aber auch schlicht die Mitarbeiterfluktuation dafür heranziehen. Um solche Indikatoren zu finden, hilft die Frage: Woran lässt sich feststellen, dass XY gut oder schlecht ist?

3. Wilderei auf fremdem Terrain

Ich hatte einer Gruppe Studierender folgende Aufgabe gegeben: Sie sollten ein Unternehmen in der Fach- und Wirtschaftspresse platzieren. Ihre Lösung: Sie würden die Produktentwicklung damit beauftragen, neue ungewöhnliche Produkte auf den Markt zu bringen, über die Journalisten gerne berichten. Dann hätten sie ausreichend Themen und könnten damit auf die schreibende Zunft zugehen. Die Abteilung „Unternehmenskommunikation“ hat also in der „Produktentwicklung“ gewütet.

Wer jetzt glaubt, auf eine solche Idee kommen nur Studierende im unteren Semester, irrt. Teamleiter*innen, Führungskräfte oder Projektteams tappen in die gleiche Falle. Sie alle definieren gerne Ziele, die sie aus eigener Kraft höchstwahrscheinlich nicht erreichen können – und wollen beispielsweise gleich für mehr Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit im gesamten Unternehmen sorgen, obwohl sie darauf nur geringen Einfluss haben.

Begriffe wie „Zufriedenheit“ oder „Motivation“ sind wirkmächtig – und sinnstiftend. Deshalb geht es nicht darum, sie aus dem (Ziel-)Vokabular zu streichen, sondern den nächsten Schritt zu tun: Was liegt in unserer Macht? Was können und vor allem wollen wir konkret tun? Oder aber wir holen alle Player mit ins Boot und schwören sämtliche Abteilungen auf ein großes übergeordnetes Ziel ein, für das sie dann im Sinne einer Zielhierarchie jeweils Unterziele formulieren, die in ihrem eigenen Wirkungsbereich liegen.

4. Ein zu weiter Sprung: Zwischenziele auslassen

Oft soll es der große Wurf sein. Gegen „Think Big“ ist nichts einzuwenden – was häufig fehlt, sind handhabbare Zwischenziele und konkrete Aufgaben oder „Todos“, mit denen sich das Team oder die Organisation ihrem Ziel nähert. Zwischenziele lassen sich feiern, überprüfen, Kurskorrekturen sind möglich. Agile Projektmanagement-Methoden mit kürzeren Iterationszyklen machen sich genau das zunutze – und sorgen dafür, dass der Weg zum Ziel nicht so unendlich lang erscheint.

Was wären Zwischenziele, um beispielsweise das Vertrauen in das Projektteam zu stärken? Wäre zum Beispiel eine regelmäßige Information der Führungskräfte über den Projektstatus hilfreich? Würde der Aufbau persönlicher Beziehungen zu Skeptikern nützen?

Dieser Realismus fällt zugegebenermaßen vielen Mitarbeitenden und Führungskräften schwer. Man sieht sich lieber bereits winkend im Zieleinlauf des Marathons als schlicht am nächsten Morgen früh aufzustehen und eine Runde laufen zu gehen. Wir brauchen die große Vision als Motivator und Antreiber, aber es ist der nächste Schritt, der das Ziel in Sichtweite bringt.

5. Kein Ohr für knirschende Zähne

Das Zähneknirschen ist meist deutlich hörbar, wenn jemand sich erbarmt und die Verantwortung für ein Ziel übernimmt. Oder noch schlimmer: Er oder sie wird vom Vorgesetzten dazu genötigt. Dann heißt es am besten erneut: Bitte alle einen Schritt zurück.

Passt das Ziel? Ist es realistisch mit den bestehenden Ressourcen und Kompetenzen erreichbar? Oft scheitert selbst ein gutes Ziel schlicht an Kapazitäten. Dann braucht es eine Umformulierung oder ein Zwischenziel, etwa: „Frau Schulze klärt bis Ende der Woche mit Herrn Meyer, ob er sie einen Tag pro Woche für das Projekt freistellen kann“ statt „Frau Mayer erarbeitet bis Ende des Monats ein Marketingkonzept für das neue Produkt“.

Das „Knirschen“ entsteht häufig auch dann, wenn ein neu formuliertes Ziel andere bestehende Ziele gefährdet. Diese bestehenden Ziele sind unter Umständen nie explizit gemacht worden. Unser Handeln beeinflussen sie trotzdem. Oft haben wir das Gefühl, bestimmte Ziele lassen sich nicht miteinander vereinbaren. Wir wollen die Umsatzrendite in einem definierten Bereich halten und gleichzeitig in Innovationen investieren. Wir wollen Mitarbeitende ans Unternehmen binden, gleichzeitig sollen neue Mitarbeitende von außen Impulse ins Unternehmen hineinbringen. In dieser Ambivalenz liegt häufig ein Lösungsweg, etwa indem beide Ziele verwoben werden. Der lässt sich aber nur finden, wenn wir es schaffen, unsichtbare Ziele sichtbar zu machen.

6. Zu viele Ziele auf einmal

Bei den knirschenden Zähnen klang es bereits an: Die Ressourcen einer Organisation sind begrenzt. Wer sich etwas Neues vornimmt, braucht dazu Kapazitäten. Es kann eine lähmende Wirkung auf Organisationen ausüben, wenn sie zu viele Bälle gleichzeitig in der Luft halten soll. Kein Ziel hat dann den vollen Fokus, bei keinem werden Fortschritte sicht- und spürbar. In diesem Zusammenhang lohnt sich auch immer die Frage: Sind die Ziele vom vergangenen Jahr schon erreicht?  

Als Zielkatalog haben sich auf Organisationsebene und Teamebene drei bis fünf Ziele bewährt. Ein größerer Zielkatalog ist für Einzelpersonen schwer im Kopf zu behalten. Das bedeutet nicht, dass eine Organisation nicht mehr Ziele haben darf. Schließlich können Teams und Abteilungen je eigene Ziele definieren. Wenn allerdings ein zehnköpfiges Team auf die Idee kommt, einen Zielkatalog mit 37 Zielen zu verabschieden, würde ich beherzt „Stopp!“ rufen. Bei einer zu großen Anzahl an Zielen ist Priorisierung angesagt, um Verzettelung und damit Frustration vorzubeugen. Dabei hilft eine einfache Methode: Gliedern Sie Ihre Ziele in drei Gruppen, nämlich in Muss-, Sollte- und Kann-Ziele.

7. Ziele allein und im stillen Kämmerlein festlegen

Ziele ohne die beteiligten Personen festzulegen, bedeutet nichts anderes als über die Köpfe dieser Personen zu entscheiden. Das heißt nicht, dass Unternehmen beziehungsweis deren Führung keine Ziele für die Gesamtorganisation mehr vorgeben dürfen. Aber innerhalb des (Führungs-)Teams müssen diese Ziele unbedingt abgestimmt sein. Wer smart Ziele formulieren will, ohne das zuständige Team zu definieren, verschenkt nicht nur deren Expertise, sondern in vielen Fällen auch die Chance, dass alle mit vollem Engagement dabei sind.  

SMART-Formel: Smart Ziele formulieren für den Erfolg im Team und im Unternehmen
SMART-Formel: Smart Ziele formulieren für den Erfolg im Team und im Unternehmen

SMART-Formel: Einfach smart Ziele formulieren

Die gute alte SMART-Formel, man spricht auch von der SMART-Methode, hilft dabei, einige der genannten Klippen zu umschiffen. SMART steht für „Spezifisch“, „Messbar“, „Attraktiv/Ambitioniert“, „Realistisch“ und „Terminiert“. Wer Ziele nach diesem Schema formuliert, ist bereits auf einem guten Weg.

SMART Ziele formulieren muss man üben; das Ziel wird per SMART-Formel operationalisiert. Dabei kann ein einfaches Brainstorming helfen. Nutzen wir noch einmal das Beispiel „Vertrauen ins Projektteam stärken“. Fragen wie diese helfen, sich einem SMARTen Ziel zu nähern: Woran erkennt man im Allgemeinen, dass Vertrauen besteht? Woran macht das Team fest, dass es in Sachen Vertrauen derzeit ein Problem gibt? Wenn eine Fee Vertrauen herbeizaubern würde, was wäre dann anders?

Beispiele für SMART-Ziele

So lässt sich zum Beispiel herausfinden, dass das Management immer wieder beim Projektteam nach dem aktuellen Status fragt oder dass Mitarbeitende sich skeptisch gefragt haben, ob das Projekt in dieser Form überhaupt realisierbar sei. Ziele könnten dann wie folgt lauten:

  • Wir identifizieren durch eine kurze nicht repräsentative Umfrage kommenden Monat Personen, die derzeit nicht vom Projekterfolg überzeugt sind und laden sie im Monat darauf zu einer Fokusgruppe ein. Ihre Bedenken integrieren wir in unser Risk Assessment.
  • Das Management erhält künftig von uns wöchentlich per E-Mail ein kurzes Status-Update. Darüber hinaus stellt der Projektleiter den Projektstand alle sechs Wochen im Leitungsgremium vor.

Ein weiteres hilfreiches Tool neben der SMART-Formel ist ein sogenanntes Zielgitter (vgl. dazu „The Goals Grid“). Dabei spüren Sie und das Team folgenden Fragen nach, auf deren Basis Sie dann smart Ziele formulieren:

  • Was wollen wir erreichen (schaffen)?
  • Was wollen wir erhalten (beibehalten)?
  • Was wollen wir vermeiden (verhindern)?
  • Was wollen wir eliminieren (reduzieren; weglassen)?
Ziele formulieren ist eines der wichtigsten (Führungs-)Instrumente. Wir geben Tipps, wie Sie smart Ziele formulieren und typische Fehler vermeiden.
Mit dem Zielgitter auf dem richtigen Weg um smart Ziele formulieren zu können.

Ziele positiv formulieren

Nutzen Sie die SMART-Formel konsequent, vermeiden Sie, dass Ihnen das Ziel schon von Anfang an entgleitet. Fallen Sätze wie: „Es darf nicht mehr vorkommen, dass Kundenbeschwerden so lange liegenbleiben“, sollten Sie hellhörig werden. Was hier formuliert wird, ist ein „Nicht-Wunsch“. Was „so lange“ heißt, was „liegenbleiben“ bedeutet, ist nicht erklärt. Probieren wir es mit der positiven Formulierung: „Künftig bearbeiten wir Kundenbeschwerden jeweils innerhalb der nächsten 24 Stunden nach ihrem Eingang.“ Das klingt doch gleich viel angenehmer, und niemand muss sich dafür rechtfertigen, warum es bislang anders gehandhabt wurde. Dabei gilt: Formulieren Sie Ihr Ziel immer so, als hätten Sie es bereits erreicht, also im Perfekt.

Strategische Ziele – wie geht das?

Die oben genannten Tipps und Tricks können Sie übrigens auf alle möglichen Arten von Zielen anwenden – Entwicklungsziele, strategische oder operative Ziele. Insbesondere bei den strategischen Zielen tun sich Unternehmen häufig schwer, sie in operatives Tun zu übersetzen. Da wird beispielsweise die Digitalisierung oder Internationalisierung des Geschäfts beschworen – und dann? Jetzt stecken wir mitten im Change Management: Nur wenn die Ziele klar sind, können Mitarbeitende verstehen, was konkret anders werden soll. Das bedeutet nicht, dass Sie von vornherein alles wissen müssen, aber nennen Sie es dann nicht Ziel, sondern Vorhaben, Vision oder eben Strategie.

Die strategischen Vorhaben lassen sich dann in einem nächsten operationalisieren. Denken Sie aber insbesondere bei langfristigen Zielen daran, wenn sie smart Ziele formulieren, diese immer wieder zu überprüfen und bei Bedarf anzupassen. Denn unter Umständen ändert sich die Welt da draußen ziemlich schnell.

Wie funktioniert Zielfindung in der Vuca-Welt

Damit sind wir beim nächsten Thema: Was bringt es smart Ziele formulieren zu können in der Vuca-Welt (Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity)? Ist nicht alles so im Fluss, dass es der Mühe kaum wert ist, Energie in Zielformulierungen zu stecken? Sind die Ziele von gestern nicht längst veraltet? Reagiere ich nicht lieber agil und schnell auf meine Umwelt? Die Antworten lautet: Jein.

Zunächst einmal: Nicht alles, was Organisationen tun, unterliegt der Vuca-Logik. Es gibt Bereiche, in denen Sie sicher sein können, dass bestimmte Handlungen auch bestimmte Ergebnisse nach sich ziehen. Wenn Sie fleißig jeden Morgen joggen, wäre es sehr verwunderlich, wenn Sie nicht irgendwann eine längere Strecke schaffen.

Auch sich einzugestehen, dass ein Ziel falsch war, hat noch nicht unbedingt etwas mit Vuca zu tun. Sie wollten gar keinen Marathon laufen, sondern sich lieber über eine schlanke Silhouette freuen? Dann scheuen Sie sich nicht, das Ziel neu zu justieren. Ihr Ziel war zu hoch gesteckt? Ressourcen sind weggebrochen? Dann schärfen Sie nach. Ihr Ziel müssen Sie deshalb noch längst nicht wegwerfen. Stellen Sie sich jemanden vor, der sich tatsächlich vorgenommen hat, binnen eines Jahres das erste Mal in seinem Leben einen Marathon zu laufen. Dieser Mensch war bislang kein Ausdauerläufer. Er trainiert eifrig, doch dann erwischt ihn eine schlimme Erkältung.

Vier Wochen lang muss er das Training aussetzen. Dann wird auch noch eines seiner Kinder krank, und unser Marathonläufer in spe verbringt die Abende mit Fiebermessen statt auf dem Ascheplatz. Den avisierten Marathontermin kann er nicht wahrnehmen, weil sein bester Freund beschlossen hat, an just diesem Wochenende zu heiraten. Am Ende läuft unser Protagonist „nur“ einen Halbmarathon bei einem Lauf, den seine Heimatstadt alljährlich organisiert. Hat er sein Ziel verfehlt? Ja, das hat er. Ist das schlimm? Nein!

Hilfreich sind in diesem Zusammenhang folgende Fragen:

  • Wie können wir uns dem Ziel trotz dieser Umstände nähern?
  • Welche Teilziele haben wir bereits geschafft?
  • Wer oder was kann uns bei der Zielerreichung helfen?

Ziele werden zum Teil gemieden, weil man sie verfehlen kann. Ihnen wohnt immer ein gewisses Risiko inne. Verfehlte Ziele als Lernchance zu begreifen, gelingt noch nicht allen Unternehmen. Stattdessen drückt man sich lieber, überhaupt Ziele zu formulieren – um am Ende nicht am Pranger zu stehen. Eine offene Lernkultur braucht aber die Auseinandersetzung mit der Frage: Was hat geklappt? Was nicht? Um diesen Abgleich zu schaffen, ist es hilfreich smart Ziele formulieren zu können.

Effectuation: Umgang mit Zielen unter Unsicherheit

Und wenn es doch um Vuca geht? Wenn sich der Markt so schnell dreht, dass meine Vorhaben gestern heute geradezu anachronistisch wirken?

Eine sinnvolle Methode, mit Zielen in der Vuca-Welt umzugehen, ist Effectuation, ein unternehmerisches Vorgehen in Situationen der Unsicherheit oder Ungewissheit. Dabei geht man nicht vom möglichen oder erwarteten Ertrag eines Vorhabens aus, sondern vom leistbaren Verlust. Ein Ziel wird entsprechend so formuliert, dass der Verlust aller in das Ziel fließender Ressourcen noch verkraftbar ist.

Zufälle und Unerwartetes sollen eine Chance haben, sodass der Weg beim Einsatz von Effectuation auch an woanders enden kann als ursprünglich vorgesehen. Vorhaben dürfen in der Effecutuation-Logik schwammig bleiben. Sehr konkret ist dagegen immer der nächste kleine Schritt: Ausprobieren, verfügbare Mittel und Pragmatik („Was kann ich jetzt tun?“) stehen im Mittelpunkt. Die klassische, hier beschriebene Ziellogik ist damit nicht obsolet, aber Sie müssen sich fragen: Haben Sie eine konkrete Vorstellung, wohin Sie wollen (Zielformulierung), oder gilt es, neues Land zu entdecken (Effectuation)? Christopher Kolumbus wollte einen Seeweg nach Indien finden; gelandet ist er in Amerika.

Die 3P-Methode als Mittelweg zwischen der SMART-Formel und Effectuation

Ein Mittelweg zwischen SMART und Effectuation ist die 3P-Methode. Die drei „P“ stehen für Purpose, Process und Payoff (Sinn, Prozess und Nutzen). Mit ihrer Hilfe können Sie ein Vorhaben konkretisieren, ohne direkt SMART Ziele formulieren zu müssen (das kann dann gegebenenfalls in einem nächsten Schritt erfolgen). Es ist vor allem für den Beginn von Diskussionen geeignet, etwa für Kick-off-Meetings oder Projekteinführungen:

Dazu beantworten Sie folgende Fragen:

  • Purpose: Warum ist es wichtig? Weshalb überhaupt? Was wollen wir erreichen?
  • Process: Was werden wir tun? Wie gehen wir vor? Welche Mittel nutzen wir? Welche Schritte gehen wir? Wie lange dauert es in etwa? Was brauchen wir dafür?
  • Payoff: Was ist der Nutzen? Was bringt das Vorhaben für die verschiedenen Stakeholder?

Ein Beispiel für ein so konkretisiertes Vorhaben lautet: Um herauszufinden, ob Incentives mitarbeiterbindende Wirkung haben, entwickeln wir zunächst drei verschiedene neue Incentives und bieten diese Pilotgruppen an. Das hilft uns, Klarheit darüber zu gewinnen, ob wir die Incentives im gesamten Unternehmen einführen sollten.

Scheitern Sie bereits an den drei „P“, heißt es wieder: Schritt zurück. Denn dann wird es Ihnen kaum gelingen smart Ziele formulieren zu können.

Sonderfall Mitarbeiterziele   

Die „großen“ smart formulierten Ziele der Organisation münden in das, was wir unter Zielvereinbarungen verstehen. Sie werden im Regelfall mit Mitarbeitenden im Mitarbeitergespräch festgelegt. Erreicht der Mitarbeitende seine Ziele, erhält er oder sie beispielsweise einen Bonus oder steigt in die nächste Gehaltsstufe auf.

Zielvereinbarungen sind im Idealfall etwas sehr Persönliches. Sie unterscheiden sich damit grundlegend von „Zielvorgaben“. Hier steckt bereits im Wort, das sie von außen vorgegeben werden. Der Vorteil: Solche Zielvorgaben sind in der Regel für alle gleich und transparent. Man spart Zeit, denn die Ziele müssen nicht erst ausgehandelt werden. Der Nachteil: Die individuelle Entwicklung des Einzelnen steht nicht im Vordergrund. Leistungsträger sind nicht unbedingt motiviert, noch mehr zu tun, wenn die maximale Bonushöhe ohnehin bereits erreicht ist.

Mitarbeitenden und Führungskräften fällt es häufig schwer, passende Zielvereinbarungen zu formulieren. Um Zielvereinbarungsgespräche vorzubereiten helfen folgende Fragen:

  1. Wie sehen die übergeordneten Ziele des Unternehmens aus? Wie kann der Mitarbeitende daran mitwirken?
  2. Was sind die persönlichen Ziele des Mitarbeitenden? Was wäre für sie oder ihn der Höhepunkt seines Lebens?
  3. Wie lassen sich Unternehmensziele und die persönlichen Ziele des Mitarbeitenden miteinander in Einklang bringen?

Die Schwierigkeit dabei ist, dass Menschen oft nicht ehrlich zu sich und ihren Führungskräften sind. Nicht jeder strebt jederzeit nach dem nächsten Karriereschritt, sondern beispielsweise vor allem Zeit für sein Hobby oder die Kinder. Der Mitarbeitende kann trotzdem seine Arbeit hervorragend machen. Er oder sie wird auch trotzdem nach Entwicklung streben. Gute Zielvereinbarungen koppeln daher individuelle Ziele mit denen des Unternehmens.

Schaffen es Führungskräfte die Entwicklungswünsche des Einzelnen mit denen der Organisation in Zusammenhang zu bringen, formulieren sich Ziele fast von allein. 

Spickzettel: Smart Ziele formulieren leicht gemacht!

Nutzen Sie unseren Spickzettel für Zielformulierungen wie einen Leitfaden um Ihre SMART Ziele zu formulieren. Der Spickzettel zeigt die SMART-Formel auf einen Blick, konkrete Tipps, die Ihnen helfen häufige Fehler zu vermeiden und stellt hilfreiche Fragen gegenüber, die es erleichtern, Ihre smart Ziele formulieren und überprüfen zu können.

SMART-FormelHilfreiche FragenTipps
S pezifisch?Was verstehen Sie unter …? Was heißt … konkret? Woran merken Sie, dass … Sie … erreicht haben? Wie sieht … aus? Mit welchen Mitteln erreichen wir …?Notieren Sie, was nicht zu Ihren Zielen gehört. Formulieren Sie „Nicht-Ziele“.
M essbar?Was lässt sich in Bezug auf … zählen/messen? Wie aufwändig wäre die Messung? Wie oft können Sie …. tun? Welche Messgröße ist für … sinnvoll? An welchen Benchmarks messen wir uns?Denken Sie in Etappen und setzen Sie Zwischenziele.
A attraktiv/ambitioniert?Gehen Sie über das hinaus, was Sie ohnehin schon tun? Liegt in Ihrem Ziel für die Organisation eine gewisse Herausforderung? Könnten Sie auch scheitern? Welche positiven Konsequenzen sind mit der Zielerreichung verknüpft? Ist das Ziel fordernd genug?Entwickeln Sie Ziele iterativ im Team: Lassen Sie jeden ein Ziel formulieren, das ihm/ihr sinnvoll erscheint. Alle geben ihr Ziel weiter. Der/die nächste darf das Ziel erweitern. Das passiert so lange, bis ein Zielkatalog mit drei bis fünf Zielen entstanden ist, dem alle zustimmen können.
R realistisch?Welche Ressourcen benötigen wir für … mindestens? Welche Kapazitäten brauchen wir? Welche Rahmenbedingungen können uns hindern? Was können wir investieren? Möchte ich das wirklich?Ergänzen Sie Ihre Ziele um das „Wozu“, um Ihre übergeordnete Strategie, Vision oder Mission nicht aus den Augen zu verlieren.
T erminiert?Bis wann haben wir  … erreicht? In welchen Zeitrahmen soll … stattfinden?Begrüßen Sie Kontroversen! Ein Ziel, dem jeder/jede uneingeschränkt zustimmt, ist wahrscheinlich nicht hinreichend konkretisiert.    
  Formulierungsvarianten: Bis zum … (Zeitpunkt) haben wir … (Konkretisierung/Mittel) um mindestens … (Anzahl/Prozent) gesteigert/reduziert, um dadurch … zu verbessern. Am … (Zeitpunkt) haben wir erstmals ein … (Konkretisierung) durchgeführt und dafür …. (Mittel) genutzt. So haben wir … gestärkt.Teilen Sie die Ziele – soweit möglich – mit anderen! Dann werden Sie wirksam und andere können bei der Erreichung helfen.
Smart Ziele formulieren mit dem Commha-Spickzettel

Moderiert smart Ziele formulieren

All diese Tipps haben nicht geholfen? Sie dringen nicht zu Ihren Kolleg*innen durch, die ganz beschwingt sind von der Idee, die Innovationsfähigkeit des Unternehmens zu verbessern und die Kundenzufriedenheit zu steigern? Geben Sie nicht auf – ich komme gerne als freundlicher Advocatus Diaboli bei Ihnen vorbei und schwinge tapfer meinen Dreizack gegen unscharfe Zielformulierungen. Eine externe Moderation hilft, denn ein unbeteiligter Dritter muss nicht für oder gegen ein Ziel kämpfen, sondern begleitet Sie in Ihrem Change Management-Prozess, gute smart Ziele formulieren zu können, sei es auf Team- oder Organisationsebene.

Sie möchten smart Ziele formulieren und brauchen Unterstützung bei der Zielfindung oder -formulierung in Ihrem Team oder Unternehmen? Vereinbaren Sie gerne direkt einen Termin mit mir!

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