Mit Change Management durch den Unternehmenswandel: So werden Ihre Veränderungsprozesse erfolgreich

Ob neue Unternehmensstrukturen, eine veränderte strategische Ausrichtung oder die Einführung neuer Technologie – unterschiedlichste Auslöser erfordern einen Unternehmenswandel und stellen Führungskräfte als auch Mitarbeitende dabei manchmal vor Herausforderungen. Denn der „Change“ kommt meist nicht von allein. Oft wird der Sinn einer Veränderung nicht klar genug kommuniziert, Mitarbeitende nicht ausreichend empowert, um den Change aktiv mitzugestalten und Veränderungsprozesse nur zögerlich von den Führungskräften begleitet – dabei sind all diese Punkte wichtige Schlüssel, um den Unternehmenswandel erfolgreich zu gestalten. Wie funktioniert das? Was für Methoden gibt es? Welche Tipps haben wir auf Lager? All das haben wir für Sie parat, damit Ihr Change Management ein Erfolg wird!

Unternehmen im Wandel

Umstrukturierungen, Fusionen, Reorganisationen, Rationalisierungen – auf einem wettbewerbsorientierten Markt ist es unausweichlich, Unternehmen im Wandel der Zeit an Marktbedingungen anzupassen und Neues auszuprobieren. Um langfristig konkurrenzfähig zu bleiben, stehen Unternehmen Veränderungen flexibel und offen gegenüber.

Um alle Beteiligten bei den Veränderungen im Unternehmen bestmöglich zu unterstützen, ist Change Management ein zentrales Instrument. Das „was“ genau verändert wird, tritt bei diesem Managementaspekt in den Hintergrund – wichtiger ist das „Warum“ und die „Art und Weise“, damit die Veränderung von den Betroffenen verstanden und aktiv umgesetzt wird. Alle Maßnahmen, Projekte und Aktivitäten des Change Managements zahlen darauf ein, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern den Sinn der Veränderung zu erklären und sie gut für den Change zu wappnen.

Ist das wirklich notwendig? Ja! Denn Veränderungsprozesse scheitern häufig. Nur 23 Prozent der Change-Projekte sind erfolgreich, wie eine Change-Fitness-Studie vor wenigen Jahren zeigte sind erfolgreich. Warum? Es ist zu leicht, der sich stetig wandelnden Technologie allein die Schuld in die Schuhe zu schieben – denn der Schuh drückt woanders, bzw. wen anders: den Menschen.

Herausforderungen von Veränderungsprozessen

Der deutsche Schriftsteller Gustav Freytag formuliert Mitte des 19. Jahrhunderts das uns allen bekannte Sprichwort: „Der Mensch ist ein Gewohnheitstier!“ In gewisser Weise trifft die Aussage auch zu, wenn es um Anpassungen im Unternehmen geht. Man versucht, sich etwas Neues anzueignen und sieht, wie schwierig es ist, alte Gewohnheiten abzulegen – diese Symptome sollten keineswegs mit Widerstand gegen den Veränderungsprozess gleichgesetzt werden. Menschen sind nicht grundsätzlich gegen Veränderungen. Ihnen fehlt nur häufig das Vermögen, sich vorzustellen, welche Möglichkeiten sich in Zukunft ergeben. Gerade deshalb ist es erforderlich, die Vorstellungskraft durch klare Visionen zu unterstützen. Dieser softe humane Faktor wird oft unterschätzt: Mitarbeitende sind auch nur Menschen, die sich bei dem Gedanken, gewohnte Routinen aufgeben zu müssen, erst einmal sträuben.

Eine gesunde Skepsis gegenüber Veränderungen ist in uns verankert. Verlassen wir eine Gewohnheit, geben wir gleichzeitig ein Stück Sicherheit auf, da wir neues Terrain betreten. Eine Skepsis gegenüber neuen Anforderungen und aufkommenden Unsicherheiten ist also nachvollziehbar – erst recht, wenn wir befürchten, dass die Veränderungsprozesse sich auf die eigene Karriere, Tätigkeit und Position auswirken. Wenn auch unbegründet – die Ängste und Verunsicherungen der Betroffenen z.B. vor Verschlechterungen im Job dürfen nicht ignoriert werden. Interne Widerstände und defensives Verhalten erschweren den Unternehmenswandel und überschatten Veränderungsbereitschaft.

Gerade zu Beginn des Veränderungsprozesses können Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zusätzliche Belastung empfinden. Das führt möglicherweise in der Übergangsphase zu Spannungen und geringerer Produktivität. Schließlich erfolgt der Unternehmenswandel meistens nicht von heute auf morgen und das Tagesgeschäft läuft weiter. Neuerungen neben der Arbeit bedeuten manchmal Zusatzaufwand. Viele Fragen sind anfangs noch offen, Zuständigkeiten noch nicht finalisiert, neue Prozesse noch nicht verankert und die neuen Ziele noch nicht verinnerlicht.

Oft ist die größte Herausforderung die Verankerung der neuen Version oder neuen Leitbilder in der Arbeitsweise. Sämtliche, wenn auch nur punktuell angedachte, Veränderungen können sich über Bereichsgrenzen hinweg auswirken. Deswegen geht es im Gesamtbild um mehr als „nur“ Prozesse und Arbeitsabläufe neu zu definieren oder Umstrukturierungen durchzusetzen: die Verankerung in der Unternehmenskultur, den Leitbildern und den Werten.

Bis dahin muss es kein langer Weg sein. Aber ob lang oder kurz – sicher ist: Auf dem Weg sollten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ermutigt werden, den Unternehmenswandel aktiv mitzugestalten. Hilfreich ist, die Antworten auf folgende Fragen nicht aus den Augen zu verlieren: Warum ist der Change notwendig? Was sind die Vorteile der neuen Maßnahmen? Eine gemeinsame Vision hilft dabei. Die Wünsche der Betroffenen einbinden – das lindert Ängste und erhöht Zufriedenheit. Hängen Sie Ihre Belegschaft beim Unternehmenswandel auf keinen Fall ab, sondern stärken Sie die „Change Mentalität“ intern.

Akzeptanz ist ein kritischer Erfolgsfaktor. Eine offene und transparente Kommunikation von Beginn an schafft Vertrauen. Spielen Sie mit offenen Karten und begleiten Sie die Betroffenen von Beginn an mit Informationsmaßnahmen, Coachings, Schulungen – sowie einem offenen Ohr, damit sie sich gehört fühlen. Und gerade die Führungsebene darf sich nicht ausklinken ¬– im Gegenteil, als Vorbild muss sie an einem Strang ziehen. Mit Einsatz der Führungskräfte und der passenden Methoden gelingen Veränderungsprozesse besser.

Bekannte Change Management-Ansätze

Verschiedene Change Management Methoden haben sich bewährt, um Veränderungsprozesse in Unternehmen erfolgreich zu durchlaufen. Alle haben was gemeinsam: ein strukturierter, stufenweise orientierter Wandel mit einem klar definierten Prozess. Wir stellen im Folgenden drei populäre Modelle vor.

3-Phasen „Model of Change“ nach Kurt Lewin

Der deutsche Sozialpsychologe Kurt Lewin veröffentlich 1947 ein 3-Phasen-Modell, das Veränderungen in der Gesellschaft darstellt – das „Model of Change.“ Im Kern dieses Prozesses steht das Kräftemessen zweier entgegengesetzter Parteien. Eine von beiden will den Status Quo aufrechterhalten und lehnt sich gegen Veränderungen auf. Die andere, antreibende Kraft befürwortet Veränderungen und möchte alte Gepflogenheiten und Muster aufbrechen. Vorsicht: Die Kräfte lassen sich als Gruppendynamiken der Organisation interpretieren. Die Parteien sollten nicht mit Individuen assoziiert sein. Die drei Phasen unterteilen sich in: das Auftauen der alten Prozesse, die Einführung der Veränderungen und das Einfrieren des Gewonnenen.

1. Auftauen (Unfreezing): Ein Problembewußtsein schaffen über den Ist-Zustand
2. Hinüberleiten (Changing): Zu Veränderungen überleiten, wenn ein Großteil überzeugt worden.
3. Einfrieren (Refreezing): Neue, stabile Zustände etablieren und überwachen

Die „Auftauen und Einfrieren“- Metapher verbildlicht die Herausforderungen zwar, bleibt dabei jedoch sehr theoretisch. Schließlich ist der „Eisberg“ unterhalb der Wasseroberfläche meist deutlich größer als zunächst ersichtlich ¬– um bei diesem Bild zu bleiben. Nicht ohne Grund wird das Modell heute als zu „oberflächlich“ kritisiert. Externe Einflussfaktoren auf den Veränderungsprozess werden vernachlässigt.

Ein weiterer Kritikpunkt betrifft die dritte Phase von Lewins Modell, den Zustand des Einfrierens: Stillstand in der heutigen Zeit entspräche nicht mehr der Realität. Es gibt keine statischen Phasen, die fest voneinander abgrenzbar sind – von Agilität war Ende der 40er eben noch nicht die Rede. Seitdem hat sich das Arbeitsumfeld schlichtweg geändert, Stichworte Globalisierung, Digitalisierung und Vernetzung.

Dennoch gilt Lewins Modell als bahnbrechender erster Versuch, gesellschaftlichen Wandel zu untersuchen. Das Konzept berücksichtigt zwei gegeneinander strebende Kräfte im Veränderungsprozess und bringt diesen „Change“ erstmals in einen Rahmen. Daher ist es kein Wunder, dass Kurt Lewins 3-Phasen-Modell als der erste Pioniertheorie des Change Management gilt.

Der Widerstand ist zwecklos? Widerstand ist systemgetrieben

Lewins Vorstellung der sich widersetzenden Kraft ist stark vereinfacht. Wir assoziieren Widerstand mit einzelnen Personen und bewerten ihn negativ. Statt nach solchen Widerständen zu suchen, sind vielmehr Fehler in der Realisierung der Veränderungsvorhaben zu identifizieren. Einzelne sollten Sie nicht als böse Widerständige betrachten – vielmehr kämpfen Sie selbst mit der Anpassung an das Neue.

Der Amerikaner William Edwards Deming, Pionier im Bereich Qualitätsmanagement, resümiert bereits Anfang der 90er: „94% der Probleme im Business sind systemgetrieben. Nur 6% sind Menschen-getrieben.“ Widerstand geht nicht grundsätzlich vom Menschen aus. Vielmehr ist er ein Zeichen dafür, dass mit dem Change Management bisher etwas nicht stimmt. Daher ist es unabdingbar, dass Change Manager sich mit dem System auseinandersetzen und hier nach Antworten suchen.

Die Gründe, warum Mitarbeitende sich gegen Veränderungen stellen, liegen häufig im gegenwärtigen Organisationssystem – und sind kein Defekt auf Seiten des Individuums. Change lässt sich als „sukzessive Neu-Verhandlung des Organisationsmodells“ begreifen, wie es der renommierte Führungs- und Management-Experte Niels Pfläging ausdrückt. Anstelle von „Veränderungswiderstand“ lässt sich das defensive Verhalten von Mitarbeiten also vielmehr auf Organisationsstrukturen zurückführen: auf eine Inkonsistenz zwischen dem Modell der Organisation und dem beabsichtigten Zustand.

8 Phasen nach John P. Kotter

Genau hier setzt das 8-Phasen-Modell von John P. Kotter an. Der Change-Management Pionier hat einen Lehrstuhl für Führungsmanagement an der Harvard Business School in Boston inne. Schon in den 90ern analysiert Kotter, welche Fehler sich bei Änderungsprozessen auf Führungsebene oft wiederholen. Aus diesen Erkenntnissen entwickelt er das 8-Stufen-Modell zum Vorgehen bei unternehmerischen Veränderungen und veröffentlicht es erstmals 1996 in dem bis heute wegweisenden Werk „Leading Change“.

Kotter definiert Unternehmenswandel als soziale Bewegung; ein Netzwerk von Gruppen und Organisationen, das auf Grundlage einer gemeinsamen Identität sozialen Wandel herbeiführe. Dabei entfaltet sich eine kollektive, selbstorganisierte Kraft nach und nach. Veränderungen seien weder vorhersehbar noch kontrollierbar, da sie sich in komplexen Mustern vollziehen. Es gilt, sie aufmerksam zu beobachten und in den jeweiligen Phasen aktiv mit Change-Management-Maßnahmen zu unterstützen – dabei steht vor allem die interne Unternehmenskommunikation im Vordergrund. Acht aufeinander aufbauende Phasen müssen durchlaufen und aktiv von den Führungskräften gemanagt werden, damit der Unternehmenswandel erfolgreich wird. Dabei gibt es keine Abkürzungen nach oben; keine „Treppenstufe“ kann übersprungen werden.

Als Erstes müssen die Mitarbeitenden verstehen, warum der Veränderungsprozess notwendig ist. Eine Führungskoalition bildet sich und entwickelt Strategien und eine Vision. Diese Veränderungsvision tragen sie ins Unternehmen; sie konfrontieren Hindernisse und entwickeln Maßnahmen, um sie abzubauen. Gleichzeitig kommuniziert die Führungskoalition die ersten Erfolge transparent. Die Motivation für die Veränderung muss langfristig gefördert und aufrechterhalten werden. Das Ziel der letzten Phase ist die erfolgreiche Verankerung in den Leitbildern und der Unternehmenskultur. Erst wenn dieser Schritt erfolgt, ist eine Veränderung erfolgreich abgeschlossen.

1. Notwendigkeit aufzeigen

Die erste Stufe hat ein klares Ziel: Das Gefühl der Notwendigkeit einer dringenden Änderung („sense of urgency“) zu schaffen und zu verbreiten. Viele Unternehmen scheitern bereits an dieser Stelle: Mitarbeitende müssen verstehen, warum der Status Quo verändert werden soll. Um hier eine Dringlichkeit zu erzeugen, können transparente Marktanalysen und Krisen aufgezeigt werden: „Wenn XY nicht verändert wird, werden wir in Zukunft vom Markt verschwinden. Deswegen müssen wir jetzt handeln!“

2. Führungskoalition zusammenstellen

Es ist Zeit, Gleichgesinnte zusammenzutrommeln: Partner:innen und Kolleg:innen finden, die das Change Management vorantreiben wollen. Eine Führungskoalition sollte sich aus Mitgliedern verschiedener Bereiche zusammenfinden – das vergrößert die Reichweite; auch die Führungsebene muss mit an Board geholt werden.

3. Klare Visionen und Ziele entwickeln

Es geht ans Eingemachte, konkrete Zukunftspläne werden in dieser Phase geschmiedet: Wie genau kann die Zukunft aussehen? Übergeordnete Ziele, positive Visionen und dafür notwendige Strategien sind gefragt. Diese geben allen Beteiligten langfristige Orientierung und mildern ihre Ängste: Wohin soll der Weg gehen? Anhand der Vision werden spezifische Maßnahmen abgeleitet, realistisch und nachvollziehbar.

4. Veränderungsvision kommunizieren

Eine transparente und kontinuierliche Kommunikation der Veränderungsprozesse ist unabdingbar. Die Vision ist geschaffen. Jetzt gilt es, sie breit zu teilen. Erst wenn genügend Mitmenschen den „sense of urgency“ teilen und damit die Veränderungsvision verfolgen, kann die nächste Stufe erklommen werden.

5. Empowerment der Mitarbeitenden

Sämtliche Hindernisse hemmen den Unternehmenswandel – überwinden Sie sie in dieser Phase. Nehmen Sie die Widerstände dabei ernst: Lassen Sie Ihre Mitarbeitenden zu Wort kommen und ihre Bedenken äußern. Erst dann sollten Sie diejenigen hemmenden Hürden aus dem Weg räumen, die sich nicht mit der Umsetzung Ihrer Vision vereinbaren lassen. Stellen Sie Ihren Mitarbeitenden außerdem alles zur Verfügung, was diese benötigen, um den Wandel erfolgreich umzusetzen: Tools, Schulungen, Fortbildungen. Unterstützen Sie hier so gut es geht.

6. Erfolge transparent machen

Bis ein Veränderungsprozess abgeschlossen ist, dauert es manchmal mehrere Jahre. Verrücken Sie die Perspektive weg vom großen Berg, der noch erklommen werden muss und stecken Sie sich kleine Zwischenziele und Leuchtturmprojekte. Das hilft, um die Motivation der Betroffenen aufrechtzuerhalten und zu fördern. Machen Sie die kurzfristigen Ziele transparent und zelebrieren Sie die kleinen Erfolge. So wird allen verdeutlicht, dass sie auf dem richtigen Weg sind – das stärkt das Vertrauen in den Veränderungsprozess und würdigt Vorreiterinnen und Vorreiter.

7. Veränderungen motivieren/ weiter antreiben

Achtung: Erklären Sie den Unternehmenswandel nicht vorschnell als abgeschlossen! Bleiben Sie weiterhin wachsam und treiben Sie den Wandel noch lange voran. Lernen Sie aus Erfahrungen, was gut funktioniert. Setzen Sie sich weiterhin für die Veränderungen ein. Fördern Sie die Motivation und lassen Sie das Bild der Vision des Ganzen nicht verblassen!

8. Verankerung der neuen Ansätze

Die Veränderung ist erst vollbracht, wenn sie fest in der Unternehmenskultur verankert ist. Zeigen Sie weiterhin, welche positive Beeinflussungen resultieren: Schaffen Sie bei allen Beteiligten eine Assoziation des Erfolgs mit der Veränderung und kommunizieren Sie transparent, was der Wandel gebracht hat.

Kübler-Ross Change Kurve

Eine andere Herangehensweise, den Veränderungsprozess abzubilden, wählt Elisabeth Kübler-Ross 1969. Sie schaut sich an, welche starken Emotionen Individuen in den Stadien eines Veränderungsprozesses durchlaufen. Ihr psychologisches Modell ist eine Kurve der emotionalen Höhen und Tiefen: Gefühle von Frust und Angst, bis hin zu Vorfreude, Motivation und Akzeptanz zeigen sich. Ein Change Management, das sich an diesem Modell orientiert, begleitet die emotionale Achterbahn und versucht Reaktionen durch Verständnis und Unterstützung abzufangen – dabei wird auf individueller Ebene angesetzt, denn jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter durchläuft die Kurve in individueller Geschwindigkeit.

1. Schock

Eine Veränderung bringt immer etwas zum „Rütteln“. So wühlt sie auch die Betroffenen selbst auf – ein emotionaler Schock. Er resultiert durch den Angriff auf das Gewohnte. Sorgen und Unsicherheiten, die die eigene Position im Unternehmen betreffen, verstärken das Empfinden.

2. Ablehnung

Hier reagiert ein urinstinktiver Schutzmechanismus: Warum denn etwas verändern, das schon immer so gewesen ist? Das ist fremdes Terrain. Es ist menschlich, sich dagegen zu sträuben, sichere Routinen aufzugeben. Hier hilft eine offene und transparente Kommunikation, vor allem des „Warum“.

3. Frustration

Die ausgesprochene Ablehnung bleibt ohne Erfolg, Mitarbeitende können die Veränderung nicht abwehren und sind in dieser Phase deswegen frustriert. Rational ist das Verständnis für die Erneuerungen allmählich vorhanden, doch emotional ist es noch nicht verinnerlicht.

4. Emotionale Akzeptanz

Die emotionale Akzeptanz ist ein schleichender Prozess und wird durch die unausweichliche Konfrontation ausgelöst. Betroffene beginnen, sich für die neuen Wege zu interessieren; das kann auch der Gruppendynamik geschuldet sein: Viele machen es schon anders, vielleicht ist da ja etwas dran?

5. Ausprobieren

So wird die Motivation zurückgewonnen, die Veränderung selbst auszuprobieren und daran teilzuhaben. Es ist Zeit, die eigene Rolle in der veränderten Situation zu erkennen. An diesem Punkt kann das Change Management Hilfestellungen bieten. Durch die Unterstützung werden Erfolge erleichtert und der Durchlauf zur nächsten emotionalen Phase beschleunigt.

6. Neuorientierung

Im Unternehmen wandelt sich mittlerweile das Mindset. Das Interesse der Mitarbeitenden wächst stetig: immer mehr Möglichkeiten und Angebote werden ergriffen und angenommen.

7. Integration

Change Mission accomplished. Nicht nur der Veränderungsprozess ist erfolgreich implementiert und wird von Mitarbeitenden erfolgreich angenommen. Das gesamte Betriebsklima profitiert und ist sich den Vorteilen des Unternehmenswandels bewusst.

Commha Praxisbeispiel: Den Unternehmenswandel mit einer Videoserie gestalten

Und wie sieht das Ganze in der Praxis aus? Wir stellen euch vor, wie der Unternehmenswandel eines internationalen Pharmakonzerns gelungen ist. Der Konzern hat die Organisationsstruktur von zwei Geschäftsbereichen neu aufgestellt – neue Abteilungen, neue Projektteams und neue Prozesse. Die Herausforderung dabei: alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter langfristig zu überzeugen und zu befähigen, die Prozessumstellung erfolgreich zu meistern.

Zum Projektvorgehen

Von Beginn an hat die interne Kommunikation diese Umstrukturierungen transparent begleitet. Im klaren Fokus lag dabei das „Warum machen wir das?“. Die Entwicklung einer weitläufigen Zukunftsvision half, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für den Unternehmenswandel zu begeistern und Verunsicherungen und Ängste zu lindern. Die Change-Strategie beinhaltete Maßnahmen, um die Betroffenen frühestmöglich zu informieren, sowie die im Organigramm neu dargestellten, ungewohnt abstrakten, Prozesse praxisnah zu erklären. Neben klassischen Informationsmaterialien und Schulungen zu den veränderten Prozessen entwickelten wir gemeinsam mit dem Kunden ein besonders interessantes Change Management-Format: eine 12-teilige Videoserie mit Stimmen der Mitarbeiter*innen.

Die Videoserie als erfolgreiches Change Management-Format

In den zwischen zwei- und dreiminütigen Videos geben je 2-3 Mitarbeiter*innen Einblicke, inwiefern sich ihr Alltag durch den Veränderungsprozess geändert hat: Welche Umstellungen gab es speziell in ihrem Arbeitsbereich? Was ist anders, was ist vielleicht sogar besser? Die eigenen Erfahrungen mit der neuen Struktur, aber auch Erfolge und Tipps an alle anderen Kolleginnen und Kollegen in den Videos weiterzugeben, förderte den internen Austausch untereinander. Die Gruppen in den Videos sind dabei sowohl von der Hierarchieebene als auch vom Alter bunt gemischt, um wirklich alle beteiligten Gruppen einzubinden und zu repräsentieren.

Auch das Gesamtergebnis lässt sich sehen

Im dreiwöchigen Rhythmus wurden die Sequenzen im Intranet ausgespielt. Variierende Fragen aber auch interessante Effekte und Umstellungen durch die Neuerungen weckten die Neugierde der Belegschaft. Die geteilten Erfolge halfen dabei, die allgemeine Akzeptanz zu erhöhen.

Insgesamt war es ein erfolgreiches Projekt, das durch Transparenz und dadurch, dass es den Mitarbeiter*innen nicht nur eine Stimme, sondern ein Format gab, um diese zu verkünden und zu teilen, auf positive Resonanz gestoßen ist.

Weitere Informationen

Einen ganz anderen Change Management Ansatz verfolgen unsere Commha Kolleginnen und Kollegen in unserem Podcast zum Thema „Resonanz im Change“. Unter Berücksichtigung der Resonanztheorie des deutschen Soziologen Hartmut Rosa wird ein Ansatz entwickelt, der die resonanten Beziehungen der Menschen von vornherein in jede Veränderung einbezieht und produktiv zu nutzen versucht. Falls Ihnen der Podcast noch nicht genug ist, hier haben wir noch einen Fachbeitrag von unser Kollegin Barbara Hott und Geschäftsführer Frieder Pfleghar in der Zeitschrift für Personalentwicklung und Führung „managerSeminare“ von Februar 2020 in petto. Lesen Sie hier: Swinging Change – Organisationsentwicklung durch Resonanz.

Sie haben noch weitere Fragen? Kontaktieren Sie uns jeder Zeit und lassen Sie uns wissen, wie wir Ihnen weiterhelfen können. Oder Sie haben eine eigene Baustelle, einen eigenen Veränderungsprozess in ihrem Unternehmen und wünschen sich Unterstützung bei der Entwicklung Ihres Change Managements? Nehmen Sie jetzt Kontakt mit uns auf. Wir beraten Sie gerne persönlich und helfen Ihnen bei der Entwicklung Ihrer Strategie.