Wie Sie Ihren persönlichen Führungsstil entwickeln

Plötzlich sind Sie Teamleiter. Sie durchschauen noch gar nicht, wieviel Know-how in Ihrem Team steckt. Sie wissen nur, dass Ihre Kunden mit ganz unterschiedlichen und immer komplexeren Projekten an Sie herantreten und sich schnelle Lösungen wünschen. Was tun?

Mein persönliches Ziel war: Potenzial im Team entfalten

Vertrauen Sie zunächst auf die vielfältigen Stärken in Ihrem Team und nehmen Sie sich vor, das Maximum aus allen herauszuholen. Ich habe damit in den letzten Jahren gute Erfahrung gemacht:

Ein Team „anders“ führen. Aufgaben nicht einfach zuweisen, sondern Kollegen befähigen, diese selbst zu identifizieren, zu priorisieren und zu bewältigen. Mitarbeitenden und ihren Teams komplette Projekte anvertrauen, ohne den „Kontroletti“ zu spielen – das war mein persönliches Ziel, als ich 2019 die Co-Teamleitung eines Kundenteams mit über zehn Kolleginnen und Kollegen übernahm.

Und ehrlich gesagt: Anders geht es gar nicht. In praktisch jeder Branche werden Aufgaben zunehmend schnelllebiger und komplexer. In einer Beratung wollen Kunden zudem Ansprechpartner, die verlässlich für sie da sind. Hier den Überblick über alle (Teil-)Projekte und Aufgaben zu behalten, bringt jede Führungskraft zwangsläufig an ihre Grenzen und führt zu Flaschenhälsen sowie Missmut unter den Kollegen.

Plötzlich sind Sie Teamleiter. Wie sieht ihr persönlicher Führungsstil aus? Unsere Erfahrungen, wie Sie Ihren persönlichen Führungsstil entwickeln. — Einen persönlichen Führungsstil entwickeln, der das Team fördert und den Anforderungen der Kunden gerecht wird, ist ein Prozess.

Zuerst: Rollen und Aufgaben klar festlegen

Es blieb mir also nur, laufen zu lassen, wer schon fähig ist und selektiv zu unterstützen, wo es gebraucht wird. Aber wie anfangen? Zunächst müssen die Mitarbeitenden einmal wissen, was von ihnen erwartet wird – Stichwort Rollenklarheit. Welche Aufgaben gibt es? Welche sollen sie selbst übernehmen? Wo ist Rücksprache sinnvoll? Und was erwarten die Mitarbeitenden eigentlich von der Führungskraft? All das will Stück für Stück geklärt werden.

Hinzu kommt, dass Mitarbeitende Verantwortung unterschiedlich gern übernehmen. Die eine war froh, endlich selbst loslaufen zu können – der andere wünschte sich mehr Anleitung und tat sich sichtlich schwer damit, selbstständiger zu arbeiten.

Führungsstil abhängig von Person und Aufgabe

Um es klar zu sagen: Den neuen oder richtigen Führungsstil an sich gibt es nicht. Jeder Teamleiter, jede Abteilungsmanagerin muss ihren eigenen Stil finden, der zur Persönlichkeit der Führungskraft, den Mitarbeitenden und schlussendlich zur Gesamtorganisation passt.

Doch eines muss gute Führung immer sein: situativ. Als Führungskraft muss ich jederzeit bedenken, welche Aufgabe die Mitarbeiterin vor sich hat, über welche Erfahrung sie diesbezüglich verfügt und wie viel Hilfestellung sie demnach von wem benötigt. Dass das nicht immer klappt, liegt auf der Hand. Dann kommt ein anderes, klassisches Talent einer Führungskraft zum Tragen: Improvisieren.

Vier Schritte hin zu mehr Eigenverantwortung im Team

Ein Unternehmen oder auch nur ein Team von heute auf morgen anders zu führen, geht natürlich nicht – aber wo anfangen? Vier Schritte auf dem Weg zu mehr Eigenverantwortung im Team:

Anders führen – im Sinne des Teams: Sie wollen Ihr Team anders führen, aber wie genau ist unklar? Am besten fragen Sie erstmal die Kolleginnen und Kollegen nach ihren Wünschen und Vorstellungen. Sie wissen schon, wie anders sein soll? Dann bitte erst recht. Es kann durchaus sein, dass es im Team ganz unterschiedliche Vorstellungen von „besser“ gibt. Daran sollte sich Ihr Führungsstil orientieren.
Workshop für Rollenklarheit: Am Anfang einer umfassenden Änderung im Teamgefüge sollte ein Workshop stehen, der sich durch Dauer und eine teamexterne Moderation klar von regelmäßigen Teammeetings abhebt. So signalisiert er eine wichtige Umstellung. Für Rollenklarheit sorgt dabei eine Teamrollenanalyse, etwa nach Belbin.
Regelmäßige Rücksprache: Auch nach dem initialen Workshop müssen sich die Prozesse und Verantwortlichkeiten erst einspielen. Wo läuft es schon glatt? Wo hakt es noch etwas? Das lässt sich am besten in regelmäßigen Teammeetings mit Retrospektiven klären. Regelmäßige Stimmungsabfragen sind dabei besonders wichtig, um Probleme frühzeitig zu identifizieren. Sind grundlegende Konflikte erkennbar, sollten Sie überlegen, ob es sinnvoll sein könnte, einen Mediator einzubeziehen.
Professionelles Feedback: Nein, Feedback bedeutet nicht, zu sagen was anders sein soll. Für beide Seiten hilfreiches Feedback beachtet immer alle drei Kategorien (Was ist gut? Was geht noch besser? Mein Wunsch für die Zukunft). Diese Punkte vorab aufzuschreiben, stellt sicher, dass keiner zu kurz kommt. So wird zeitnahes und wertschätzendes Feedback zum wichtigsten Werkzeug jeder Führungskraft.